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要海纳百川 更要坚守真我

新闻来源:汽车产经网 编辑:左舟 发布时间:2014-07-18 10:49:38 评论:

    要海纳百川 更要坚守真我

        ——东风柳汽总经理助理兼销售公司总经理姚利文谈自主品牌营销之道

河南车网消息】中国汽车自主品牌正进入战略防御阶段——当这一论断在汽车业内达成共识,中国自主品牌汽车事业发展之艰辛可谓进一步升级。中汽协最新统计数据显示,5月中国自主品牌乘用车销量环比下降2.7%,这已是自去年9月以来自主品牌汽车市场份额的“九连降”。今年前5月,中国品牌乘用车销售同比仅增长0.94%,占乘用车销售总量的三成八,比去年同期下降3.8个百分点。

就在“大市”微增长、自主品牌汽车发展更趋艰难的形势下,东风柳汽却越战越勇。今年1-6月,东风柳汽自主品牌乘用车实现销量118398辆,比去年同期增长34.2%。伴随着销量的提升,东风柳汽在中国自主品牌乘用车行业(不含通用五菱)中的排名由去年的第9位上升至第6位。

柳汽何以能在重重压力之下逆水疾进?柳汽又有何底气放出进军自主品牌乘用车第一阵营的豪言?近日,在东风柳汽,记者专访了东风柳汽总经理助理兼销售公司总经理姚利文,听他解析了东风柳汽在“微增长”大势下的营销策略。


东风柳州汽车有限公司总经理助理兼销售公司总经理姚利文先生

   海纳百川,实现自我的向上生长

   不断取人之长补己之短  

“海纳百川”是东风柳汽企业文化的六大核心理念之一,这种广集百家之长的文化理念,源于东风柳汽对于向上生长的强烈渴求。

“我们必须承认,自主品牌汽车在产品和品牌影响力上,与合资品牌相比确实存在差距,我们只有不断地取人之长补己之短,不断地向上生长,才能战胜这种差距,确立自己的核心竞争力。”姚利文这样阐述“海纳百川”之于东风柳汽的意义。

取人之长补己之短,正是一个以学习创新为通道实现向上生长的历程。由“知不足”到“更创新”,“对标改进”则是东风柳汽学习创新的路径。

“每个人、每个团队、每个组织,都有不足,关键是要正视这个不足,然后通过改进做得更好。”姚利文认为,知不足是一种向上的力量,除了品质向上、服务向上、品牌向上,更重要的是精神向上。

在“知不足”的基础上“对标改进”,是补足短板、提升自我的关键。据姚利文介绍,东风柳汽近年来一直坚持把合资品牌作为标杆,将其视为赶超的对象。一方面进行营销结果——数据对标,找出自身在销量、市场占有率等方面与合资品牌的差距,明确自己的重点努力方向;另一方面进行营销过程对标,对合资公司卖得好的产品,溯源分析其营销过程,从营销要素到营销动作再到营销效能进行全方位的分析,找出其做得比自己好的地方,逐一制定改进行动计划。

姚利文告诉记者,通过对标改进,东风柳汽的营销工作主要在三个方面发生了巨大变化:

一是全面实行数据化管理。在对标改进中,从对比分析自身不足到制定改进行动计划,全部用数据说话;对营销全过程从进店前、进店时到购买后,全部明确细化的数据考核指标;对经销商营销要素各环节能力要求,也都明确细化的数据指标……可以说,东风柳汽已经实现数据化管理对营销工作的全方位覆盖。

二是将项目管理全面导入产品营销工作。现在,东风柳汽每一款产品从产品概念开始就成立营销项目管理团队,一方面与产品研发对接,另一方面与市场对接,做产品测试、客户调研、营销策划以及上市管控,实现营销计划与过程的闭环管控。据了解,早在2007年景逸上市的时候,东风柳汽就实行了营销项目管理,至今已形成了一套成熟的管理制度和体系,建立了定期检查、诊断、改善制度,使整个过程更为严谨、严密,保证了营销节点、营销的节奏以及营销计划的落地执行率。

三是从传统营销拓展至网络营销。2012年东风柳汽通过对标和行业形势分析,敏锐地意识到数字营销将成为汽车企业角逐的新领域,随即迅速组建了互动营销部,以互联网、APP平台等为载体推进网络营销。经过近两年的发展,互动营销部已成为东风柳汽营销的一支重要力量,今年上半年电商营销对东风柳汽的销量贡献度已经达到18%

   

    坚守真我,走出柳汽的特色道路

   “一、二、三、四、五”的营销法则

知不足不是全盘否定自我,对标改进不是全盘照搬别人,否则不仅不能实现向上生长,还会变成迷失自我的“邯郸学步”。姚利文认为,自主品牌在产品和品牌影响力上与合资品牌存在差距,适合合资品牌的营销模式未必适合自主品牌,自主品牌要在营销上取得成功,要广泛借鉴合资品牌先进的营销手段,更要在营销模式上坚守“真我”——走适合自身实际情况的特色道路。


姚利文向记者诠释了东风柳汽的“真我”内核——一部用“一、二、三、四、五”来总结的营销法则:

“一”就是创建一种细分市场的模式。“抓住市场机遇,找准适合自己的细分市场,以差异化确立自己独特的优势,是柳汽乘用车做大的关键。”姚利文告诉记者,这种模式主要体现在两个方面:一是进入新品类开发新市场,如景逸产品进入家轿及SUV市场,开拓大两厢、SUV新的细分市场;菱智进入个人商务用车市场,成为小排量商务用车的领军车型。

二是开发多款产品完善市场布局:以景逸平台为基础,推出XLLVSUV等系列车型,完成对家轿和SUV市场的布局;以菱智平台为基础,推出M5M3V3系列车型,完成公商务与个人商务市场的布局。每款车型都以它明显的产品特征给客户带来利益点,受到市场的热捧。

一个车型主攻一个细分市场在业内十分常见,而东风柳汽却开创了将一个车型按排量不同再度细分市场的“细分再细分”战略。比如菱智从排量上细分,1.5L的是一个细分市场,1.6L的是一个细分市场,2.0L及以上的是一个细分市场,细分市场不同,确定的消费群体和竞争对手就不同,营销策略也不同。按排量细分后,每一个细分市场月销量做到3000辆、5000辆,一个车型的销量就非常可观了。柳汽原本只有菱智和景逸两个车型,按排量细分后,其效果竟如同拓宽了产品线,有效扩大了竞争范围,成功克服了产品单一带给企业的发展制约,同时产品的市场声誉又扩大了风行的品牌认知度和美誉度,进一步扩大了品牌的影响力。

“二”就是两个体系,即战略经销商体系和分品系运营体系。战略经销商就是忠诚于东风风行品牌的经销商,为客户提供满意的服务是东风风行营销的核心力量,也是企业持续发展的源泉。“对于战略经销商,我们必须保证他是盈利的”,姚利文解释,“营销是一个均匀流动的过程,就像水在渠道流动一样,哪个环节堵塞了它就会受阻,所以一定要形成良性的均匀流动。”为了增强经销商信心,让他们一门心思做市场,东风柳汽首先从资金流上保证,通过与银行网点的自动链接,实现经销商资金即时到账,大大精简了资金运作的流程。其次是信息流保证,建立“厂-商”之间顺畅、及时、准确、快捷的信息反馈渠道。

第三是物流保证,产品从库存到市场销售实现良性运作,从不压库。

分品系运营体系是以车型来驱动、牵引整体营销工作,以市场为龙头来推进分品系营销,职责分工更明确、运营能力进一步提升,运营管理更精细,价值链协同更有力。它是支撑东风柳汽细分市场战略有效推行的重要基础。柳汽基于对经销商能力的准确评估,确定了三种经销网点建设模式:一是共网分线,就是全品系都做,但是经销商内部以分组或一商多店形式分开,保证每个品系投入要素到位;二是分网分线,经销商把最擅长、最适合的那个品系做精做好;三是共网共线,主要是在三四级市场,由于市场相对较小,所有品系都做。“经销商要根据市场容量、营销能力与产品的匹配,采取不同的模式,不能一刀切。我们一直都是在进行动态调整,既确保每个品系的营销能力,又保证经销商有钱可赚。”姚利文说。

“三”即量、率、度管理。即扩大集客量,提高转化率,提升满意度。东风柳汽把营销分为三个阶段,第一阶段是量的阶段,客户通过广告、网络、转介等途径,要了解心仪的品牌,姚利文把这一阶段定义为“集客”。第二阶段是率的阶段,也就是客户进店后的资料留存率、互动跟踪率、试驾率、成交率、转介绍率。第三阶段是度的阶段,也即在实现销售中的销售满意度和服务满意度,客户只有满意度提高了才会转介给别人,转介率才会高。通过三个阶段对营销全过程进行数据管理和考核,实现了对经销商营销行为的过程管控,提高了营销行为的有效性。

“四”就是四到位,即意识到位、要素到位、动作到位、能力到位。首先是意识到位,树立区域共建、厂商共赢的理念,并通过KPI指标考核予以保证。其次是要素到位,人、车、店、网、宣、服六要素缺一不可。三是动作到位,经销商不能坐店销售,要做推广、做活动,把销售指标进行分解,各个落实。四是能力到位,经销商一般按实际销量的1.2-1.5倍进行营销能力建设。

“五”就是五项提升,即渠道能力、销售能力、服务能力、盈利能力、管理能力提升。东风柳汽是通过下达课题的形式,每年从这五个方面找出不同的课题,然后围绕课题展开行动计划。以风行为例,2013年就确定了12个大课题,然后还有很多中课题、小课题,按事业计划展开。

姚利文告诉记者,这五项法则并不是孤立的,它们之间有严密的逻辑关系,就跟PDCA循环一样,形成标准化、模块化的东西,把一些好的经验复制,制度化,再进行推广。“这就是东风柳汽坚守真我的真实要义。”

梦想永远在前方。虽然当下中国自主品牌汽车的整体发展形势很严峻,但是东风柳汽的梦想并不曾因困难而退守。目前,东风柳汽已经由自主品牌乘用车第三阵营跃入第二阵营、并稳踞第二阵营前列,而东风柳汽的梦想是过几年能进入第一阵营,这意味着东风柳汽的乘用车年销量必须超越40万辆。

“胸怀发展民族自主事业的使命感,我们有梦想也有激情。虽然困难很多,但是多年来我们已经积累了一定的技术和经验,现在又赶上东风大协同的良好机遇,我们对自主品牌事业的发展是充满信心的,我们将努力在东风大自主事业的发展中贡献自己的最大力量。”姚利文表示。

   

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