祝愿中国汽车在2013年购物愉快！

    2009-20年终岁尾，盘点中国汽车，除了大家称为“拐点”或“中国汽车业的又一个冬天”外，最大的亮点应该就算海外并购了。

    10年中国车市经历了超疯狂的增长期，那时基本上包括主机厂、零部件供应商、售后服务商等整个汽车产业链都赚得盆满钵满。一跨国公司老总在“洒过三巡”之后吐的真言“一年不增长30%以上都不好意思和总部的人说我在中国当老大”更能代表当时市场的反应。

    然而，自2011年开始中国车市逐渐进入了微增长的调整期。特别是中国自主品牌汽车，并没有如愿抓住日系车在中国撤退所留下的空档，而是持续展现出“国外出不去、国内进不来”的尴尬。市场份额继续下降使得中国自主品牌不得不总结和反思，“到底为什么中国汽车大而不强？”与国外巨头相比，我们到底还缺什么？”

    “汽车就是沙发底下加个轮子”、“多生孩子好打架”、“有合资企业为我们赚大钱，我就什么都不做也能活得比较滋润”等草莽时代所推崇的做法似乎不能解决当前中国汽车所面临的问题。要真正提高核心竞争力，向“越来越富裕但也越来越挑剔”的中国消费者提供性价比最高的安全可靠的产品，就必须要有可持续的技术和品牌作为支撑。而要获得这种可持续的技术和品牌支撑，无非通过“耐得住寂寞”的自主研发、“以市场换技术”合资合作以及“出钱容易整合难”的并购几种途径。

    到目前为止，似乎没有几家中国汽车企业真的愿意“耐得住寂寞”地搞基础研发，我们看到的大都是急功近利，动不动就要“2015年中国第一”，动不动就“上一百多个新车项目”，虽然“第一”的头衔暂时能赚了眼球，但最终几乎不可能实现，因为目前任何一家中国汽车企业都没有足够的实力去支撑如此庞大的研发和如此快的新车推出速度。再加上当前急剧发展的中国汽车市场客观上已不可能再给一家企业十年工夫来搞基础研发了。企业提升技术品质和品牌的速度无法及时跟上市场需求提升的速度。于是为了应对市场，盲目推大产能、疯狂推出新车，结果自己掉进了自己挖的坑里。

    “以市场换技术”合资合作的结果虽然客观上繁荣了市场，但“市场被拿走了，但技术却没换来”。而且从中国中外整车合资合作的十几年的经验来看，合资合作的双方集中在车型共同生产和销售上，外方始终牢牢地控制着核心技术和品牌，不容中方插手。虽然许多在大型企业通过合资合作的确赚了钱了，而且日子还挺滋润，但中国汽车产业所需的发动机、变速器、电子电控、动力电池等等核心技术仍然掌握在外方手里。尽管中方试图通过“近朱者赤”来贴身学习，但鉴于外方严密控制，动不动就以confidential和知识产权为名，使得目前中国企业在核心技术方面成果寥寥。真正的核心技术和品牌还是得依靠自身努力和积累逐渐获得。

    中国汽车企业综合实力的提升以及自主研发与合资合作近十年来对提升中国汽车核心竞争力的贡献程度趋缓，都使得中国汽车通过海外并购迅速获得核心竞争力的“第三条道路”的作用逐渐显露。而自2008年开始的世界金融危机、2010年开始的欧债危机也的的确确给中国汽车企业提供了通过海外并购迅速提升自我的绝佳机会。

危机中的机会

    中国老祖宗就是厉害，创造了禅味十足的“危机”这个词，危险中孕育着机会。对世界传统汽车巨头的来说的危险，却恰恰成了新兴的中国汽车企业的机会。

    随着全球金融危机和欧债危机的深化，汽车行业作为传统的制造业受到最直接的影响。世界汽车巨头纷纷陷入困境。一大批拥有深厚技术积累和品牌积淀的汽车行业昔日翘楚们，在瑟瑟寒风中不得不或断臂自保或卖身求生。以中国和印度为代表的新兴经济体中的汽车新贵们，成为接手这些资产的最佳代表。从上汽收购双龙、腾中买马和北汽收购欧宝的失意，再到上汽南汽并购英国MG罗孚、北汽海纳川收购英纳法、京西重工收购德尔福部分资产、太平洋世纪收购耐世特、北汽收购萨博部分资产以及吉利收购沃尔沃和DSI等等的得意，一得一失之间，中国汽车海外并购积累了宝贵的经验，也吸收了深刻的教训。

进入2012年，中国汽车海外并购呈现多点开花、更加务实和推陈出新的新阶段。

    1月　三一重工收购与世界混凝土巨头德国普茨迈斯特公司
    1月　潍柴集团收购全球最大豪华游艇制造商意大利法拉帝公司
    6月　青年汽车收购瑞典萨博汽车失败
    6月，潍柴收购德国道依茨公司失败（传言）
    6月　中国国家现代能源控股旗下的瑞典国家电动车公司（NEVS）成功收购萨博汽车、萨博动力总成公司、萨博工具公司等萨博汽车破产资产
    6月　四川波鸿实业集团收购加拿大汽车世界最大轿车与轻型车铸铁排气歧管、涡轮增压器壳体及排气系统生产企业威斯卡特工业集团。
    7月　青年汽车收购德国威盛巴士公司74.9%股份
    10月　东风收购瑞典T工程公司（由原萨博动力总成公司剥离的技术人员组成的公司）
    11月　武汉梧桐硅谷天堂收购奥地利斯太尔汽车公司
    12月　青年收购世爵汽车股份及成立三个合资公司
    12月　万向集团通过竞拍购得美国电池生产商A123系统公司（待美审查）

     从这些本人跟踪过的并购案例中，与以往相比，可以发现其中呈现的新特点。

第一，并购实施的政策环境更加宽松
    2012年8月份中国刚刚公布的《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》(发改外资[2012]1905号)规定，中方投资额3亿美元以下的资源开发类、1亿美元以下的非资源开发类境外投资项目的核准权限下放至省级发展改革部门，中央企业实施的上述境外投资项目由企业自主决策并报国家发改委备案。对于地方企业实施的中方投资额3000万美元以下资源开发类、中方投资额1000万美元以下的非资源开发类境外投资项目，实行表格制核准管理，不再要求企业提供项目申请报告。政府鼓励民营企业已经成为中国企业“走出去”的排头兵，未来在审批海外并购交易时更加宽松。例如硅谷天堂收购斯太尔只需要湖北当地发改委通过就行了，当地政府肯定支持当地企业的并购，因此小规模投资一般通过审批的问题都不大。这可比之前的审批要容易通过许多。

第二，实施并购的主体呈多元化趋势
    从几年前基本上是由清一色财大气粗的“国字号”汽车企业出面实施到目前民营、国企、基金等各种类型企业齐上阵的局面。而且民营企业逐渐走到了中国汽车海外并购的前台。这与中国的民营汽车企业在国内市场上所面临的大环境息息相关。中国民营企业除了缺乏国企天生就拥有的在制度、人员、融资、技术、垄断等优势外，本身还面临规模小、资金不足、融资渠道狭窄、人才缺乏、没有可持续的研发能力、品牌弱小等不利因素，大多数其实仍然挣扎在生死线上，在面对中国汽车市场上外资和企业的激烈竞争时，自身所能感受到的压力和危机感更重一些，因此在面对任何一个能帮助扭转自身窘境的海外并购的机会时绝不轻易放过，因为只有通过这条“捷径”，才能在最短的时间内迅速成长起来，赢得与外企和国企竞争中的优势。否则，一旦政策调整或产能过剩，这些企业很可能成为被兼并重组的对象。因此，最朴素的活下去的信念，促使这些民营企业成为海外并购的急先锋，也使得中国汽车海外并购呈现多元化驱势。
    而且以民营企业或基金公司、财务公司的名义出海收购，在得到相关国家审批方面有着国企业无法比拟的天生优势，正是这些身份也使得他们在海外收购中的成功率更大一些。

第三，并购对象的选择更加务实
    与前几年动不动就传出中国某企业要收购通用汽车、某企业要收购克莱斯勒、某企业要收购保时捷、某企业要收购捷豹路虎、某企业要2012年进军美国、某企业计划2006年以后的5年内要在欧洲销售15.8万汽车等等“华而不实”的计划相比，收购DSI变速器、A123系统, T工程公司、斯太尔汽车、威斯卡特排气公司等更加实在一些。收购之后也更好管理、更能为我所用，也更有利于弥补自身短板、提升中国汽车企业自身的核心竞争力。总之更适合自已发展战略、更能与企业互补的海外资产是最佳的并购对象。谨防“为了收购而收购”或“看见便宜了就收购”的误区。

第四，并购过程更善于借助外力达到目的
    这些参与海外收购的企业因为意识到了自身的一些不足，更倾向于借助财务公司、融资机构、　　　　　　中介公司、咨询公司等外力来进行。如本人协助过的国内某企业计划收购国外某设计公司，开始其他竞争对手都通过各种关系想与该设计公司直接对话，但其实很少有人知道该设计公司几年前就已授权出售时某银行全权代理，再比如青年今年二度收购萨博时不光找了律所还找了公关公司帮忙；收购斯太尔汽车时武汉梧桐硅谷天堂就找了既了解私募基金又了解中国市场的GCI公司帮忙；几个公司通过本人联系过普华永道或Evercore Partners帮忙等等等等。善于借助合适的外力更能达到并购目的。

第五，并购之后更能以容易接受的方式进行整合
    并购之后是原企业中从管理层到基层员工最敏感的时刻。在没完全了解情况之前从贸然动手术是大忌。本人接触过的失败案例中，许多都是刚提交收购方案时就大谈特谈收购后要如何如何进行大刀阔斧、翻天覆地的改革，如何如何把业务种类扩大数十倍，丝毫没顾及到原来高管团队的感受，也没考虑到人家上百年的家族企业正是保持了业务的单一性才成为“百年老店”的。例如收购斯太尔汽车后请讲一口流利的德语、与奥地利商界、政界和中奥产业界都有密切联系的德籍华人朱家钢博士担任高管，就使得并购的整合相当顺畅。再比如，中国国家现代能源控股旗下的瑞典国家电动车公司（NEVS）成功收购萨博汽车，其中能讲流利瑞典语的瑞籍华人蒋大龙去萨博车间里就能与工人打成一片；请原来沃尔沃卡车的前总裁Karl-Erling Trogen出山担任NEVS的董事长也是瑞典各界都愿意接受的人选。总之要避免上汽收购双龙后出现的那种人事地震，从而引发工人抗议并最终导致收购失败。

2012年已经过去，中国汽车在海外并购方面的确取得不少的成绩，但一些教训仍然值得后来者认真学习。

首先，“不怕老外怕老乡，就怕他乡遇故知”
    本人与追踪过几个海外并购企业负责人聊天时，听到他们讲的最多的、也是最担心的不是外国政府的审批，不是收购对方工会的反对，而是中国人的“窝里斗”，“不怕老外怕老乡，就怕他乡遇故知”是中国汽车海外并购过程中最令他们头疼的事。一般每每听到一家海外企业要出售，总会N家中国企业蜂拥而上，搞得收购对象先是不知所措，后来连做梦都笑醒了，因为他们这下可以大幅度抬高价格了。上汽南汽争购MG罗孚，华泰、青年、庞大、东风、吉利争购萨博等等都出现了类似的情况。政府虽然放松了审批，但在对外收购的企业中还是应该起到建议和说服的职责，不能完全撒手不管。

其次，缺乏明确的整体战略规划
    中国汽车企业的海外并购整体而言仍然缺乏明确的战略规划，海外出现的“便宜货”和地方政府的支持是企业进行海外投资的两个最关键驱动因素。中国企业的海外投资多数不是因有清晰的战略而出去的，而是被外面的市场机会吸引出去的。因此，过去中国汽车企业的海外并购多数是属于被动型，而不是出于企业战略发展的考虑。很多汽车企业海外并购的目的不明确，是要销售渠道、要技术、还是要人才或是要品牌没定义好，逮到什么算什么，最终成了为并购而并购，为了捡“便宜货”而并购，

再次，对被并购企业的潜在风险、并购后整合成本及挑战的认识不足
    中国企业海外并购时往往过于关注交易价格，而没有对被收购企业的潜在风险及并购后的整体整合成本（Total Ownership Cost）有清楚的认识。例如二庞收购萨博就是一再打款，一次次充当“救火队长”，最终企业可能救活了，但却不是你的，钱却打了水漂。

    可能是吸取了二庞收购萨博的教训，今年的几个并购案例中都不是直接打钱过去，而是要么杠杆收购、要么买股票、要么算贷款等形式，且要满足一定的条件才能交割。斯太尔汽车并购案中武汉硅谷天堂更厉害，收购时支付3,245万欧元（约合2.84亿人民币），在短短不到60天就以5亿卖出，净纯赚了2亿多，让人瞠目。应该说，二庞的学费没有白交。

    进入2013，中国汽车海外并购仍将继续高歌猛进。目前可能供中国企业“选购”的对象有英国的阿斯顿马丁（Aston Martin），英国路特斯（Lotus），某知名汽车工程和设计公司，菲斯科电动跑车（Fisker Automotive），英国锰铜（Manganese Bronze）以及N个汽车零部件企业。

    祝愿中国汽车在2013年购物愉快！

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