刘金良：战略转型让吉利汽车走遍全世界

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    提问：咱们吉利是怎么将服务跟品牌相结合的，怎么通过我们的售后服务体现我们的品牌形象？

    刘金良（吉利控股集团副总裁销售公司总经理）：作为自主品牌，我们现在面对的最大问题是如何提升我们的品牌价值，这是我们花心思最多的一件事情。今天我们就从头说起，1998年8月8日吉利第一款车豪情在临海下线，开启了中国第一家民营企业造轿车的历程。

    从我们造车开始，李书福董事长提出“要造老百姓买得起的好车”，这句话成为我们当时造车的使命和理念。“要造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界”，那时候我们也提出要造三五万元的汽车，造老百姓买得起的好车。当时很多行业内的领导曾说过：要开三五万元的车，要具备一不怕苦、二不怕死的精神。所以就认为吉利这样一个民营企业，又没有资金、又没有技术、又没有人才，不可能造出车来，更不可能造出好车，吉利正是在这样的背景下开始了造车历程。后来在业内获得了“鲢鱼”的称呼，因为吉利造车以后，汽车行业的价格很快被拉下来，所以即使你们没有买吉利汽车，你们可能有其它品牌的汽车，但你们也享受到了吉利汽车的福祉。因为1998年吉利汽车的出现使得整个行业的价格迅速地下降。

    在“造老百姓买得起的好车”这样一种指导思想下，从1997年一直到2007年，我们的产销突破了20万辆，从萌生造车的念头，到2007年我们达到了20万辆，是当时乘用车企业的前十强，基本上在第八、第九、第十徘徊。这十年造车的生涯，从一开始不被人们认同，到老百姓接受自主品牌，接受吉利汽车，这十年的过程很艰辛，我们也取得了一个丰硕的成果，一个当时不允许造车的民营企业造车十年，居然成为乘用车企业的前十强，应该说我们取得了很大的成绩。

    但是这十年，我们也有很多不想得到的东西，就是“吉利汽车是最便宜的汽车”，甚至“低质低价”这样的口碑。2007年，我们总结过去十年吉利造车的历史，我们虽然取得了一个被社会、被公众认可的地位--产销20万辆，中国乘用车企业前十强，中国汽车企业成长速度最快的企业，但是我们也有了这样一个不太好的口碑。在这种情况下，李书福董事长提出吉利需战略转型。

    战略转型，我们提出要造“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。要使我们的车“更安全、更环保、更节能”必须有技术、必须有品质，因此2007年提出这个战略转型，结束了靠低成本、低价格竞争的历史，靠高质量、高品质、高技术去参与竞争，要打品牌战、打品质战、打技术战、打（售后）服务战、打道德战，不打价格战。为什么打道德战呢？就是从我们的产品研发、生产、销售，我们都要尊重消费者、善待消费者、真诚地对待消费者，比如说在营销领域，我们不作虚假宣传，我们不做欺诈消费者的行为。所以战略转型开启了吉利打品牌战、打品质战、打技术战、打服务战、打道德战的一个新的篇章。

    2007年5月份提出战略转型，我们采取了一系列的举措，不仅在理念上、思想上进行了转型，还在规模上、体系上、研发战略上、供应商战略上转型、我们的制造基地布局上的转型、我们品牌的转型、产品的转型、营销渠道的转型，迎来了一系列的转型。这里面最重要的，也是最核心的，也是一切都凝聚于这之上的就是“品牌的转型”。当然吉利汽车提出了到2015年实现产销200万辆的战略目标，根据市场分析，我们觉得要有40款车实现未来的目标。因此我们请到了海归赵福全博士，赵博士提出了吉利研发的战略：平台化、通用化。提出之后，我们提出吉利汽车以后要开发5个技术平台、15个产品平台，延伸出40几款车。在这5个技术平台下我们要有15个产品平台，为什么产品平台能延伸出40款车，比如说一个车可以有两厢、三厢，有旅行车、SUV、MPV，有跑车，这种采用平台化、通用化的原则开发我们的产品，在5个技术平台、15个产品平台下，延伸开发出40款车，这样就在研发方面确定了我们的战略，为实现2015年200万辆销售目标奠定了基础，这也对营销提出了一个挑战。

    到2015年如果有40款车，我们的销售怎么卖这40款车？我们看丰田200款车怎么卖的，丰田在日本有5个营销渠道，5个不同的标志，5个经销商的网络。通用怎么卖的，在中国，通用雪佛莱、别克、卡迪拉克，为了实现其品牌战略，实行了分品牌销售。吉利不能在一个4S店摆40款车，所以这就使得我们要实现产销200万辆，必须思考品牌战略、渠道战略。在战略转型的初期我们就决定要换标，2007年初吉利面向全球征集新徽标，我们从中选取了3个，作为吉利多品牌战略的新徽标。也就是说未来的吉利徽标会成为吉利汽车企业的标志，而不作为吉利汽车产品的标志，2008年、2009年陆续发布了全球鹰品牌和帝豪品牌。

    目前吉利旗下三个品牌没有高低之分，不像大众和奥迪的关系，也不像丰田和雷克萨斯的关系，我们按照市场上存在的不同消费群划分。每个消费群都有自己的消费特征、自己的喜好、自己的性格特点，比如说我们把全球鹰定位在时尚、激情、梦想，凡是这一类人群就是我们全球鹰品牌的客户群，我们在研发全球鹰品牌的汽车产品时，我们就要考虑到要符合时尚、激情、梦想的品牌定位。比如说我的色彩可能就要符合时尚、激情、梦想，我的车腰线可能就有一定的倾斜角度，要动感，比如说新的时尚配置，或者是3G上网等功能可能就要优先考虑用到全球鹰品牌上。

    帝豪品牌稳健、力量、豪华。求稳、求力量，试图打造一个稳健、力量、豪华的汽车。像大众、丰田给人一种中庸、大众的感觉，像别克，商务人士。稳健、豪华、力量是帝豪品牌的地位。凡是符合这样一个特征，或者说我们未来研发的车型当中往这个方向打造的就冠以帝豪的品牌。

    英伦是鉴于我们在上海跟英国有一个合资公司，现在在里面生产英国有着80年历史的TX4伦敦出租车。它的定位就是经典、英伦、亲切。现在市场上很多车一看就知道定位，像马自达就是动感的、有活力的。所以，英伦品牌未来就要为更多的家庭用户服务，心中有家庭的人。因此，在开发英伦品牌的时候，可能我们就要求储物空间要多、座位要灵活，像MPV、SUV这两种车型。不仅前面有安全气囊，更要注重后座乘客的安全。

    所以，我们的品牌一旦定位好，必须对研发有指导。我研发出来的车，带有的基因就是这个品牌的定位特征。因此，我们确立了未来吉利汽车三大品牌，希望每个品牌都有实现一个独立的营销网络，一个30万辆以上的销量渠道。吉利到2015年实现产销200万辆，国内市场是100万辆，海外市场100万辆。

    品牌规划好以后就要进行产品规划，2007年12月31日停产吉利的老三样，2008年1月1日起开始生产新三样，2008年11月有了全球鹰熊猫，2009年8月28日有了帝豪，新品牌、新LOGO、新技术、新工厂、新的品牌形象，试图打造一个新吉利。在新三样上市以后，消费者惊叹这是吉利的车吗？特别是熊猫和帝豪一上市，一个新吉利展现在大家的面前。实际上未来我们肩负的使命是要把这三个品牌坚定不移地沿着它的定位打造下去，目标是提升它的溢价能力和品牌价值。

    自由舰在2005年上市之前我们做了市场调研，把市场上同级车摆在一起，人们一看到自由舰就觉得不错，能卖六七万，但是一换上吉利的徽标，就马上说：“吉利车啊，四五万吧。”因为你这个品牌没有价值。所以，我们一切的努力就是要提升我们的品牌溢价能力。我们战略转型到今天，三四年过去了，我们的成绩怎么样呢？可以说吉利汽车已经摘掉了“最便宜、最低档”汽车的帽子。现在A00级最便宜的车2.58万，熊猫比它们贵一万，熊猫是五星安全，所以从“造老百姓买得起的好车”到造“最安全、最环保、最节能的好车”，吉利熊猫就是一个代表作，浙江以前是我们销量最差的省份，正所谓墙里开花墙外香，浙江没人买吉利汽车。但是记者问我：“为什么熊猫在浙江销量最好？”我说熊猫配置高品质好啊。他说：“刘总，错了，是因为熊猫贵。”当然贵有贵的道理，消费者不傻，这些车摆在那里他会买熊猫，他觉得有面子，他觉得我买小型车就应该买熊猫，这说明什么？说明吉利的品牌价值，溢价能力开始得到提。到今天为止，售价9万左右的帝豪EC7系供不应求，上个月帝豪销量超过8000辆。帝豪从2009年8月28日到今年的8月28日，一年的时间，我们卖了6万辆，2010年，从1月1日到今年的12月31日我们预计会实现7万辆的销量。现在工厂天天加班，这说明吉利战略转型以后，吉利汽车实现了质变，销量的不断攀升，从20万辆、30万辆，到今年的40万辆，这是量变；质变是什么，质变是吉利汽车品牌有了品牌溢价能力，品牌价值得到了大幅提升。

    这种品牌价值是消费者认同和接受的，不是我们自己说的。因此，伴随着吉利品牌溢价能力提升，售后服务方面的努力起了很大的作用。

    今天大家亲身体验了我们服务方面的转型。以前我们是“被动保障服务”，现在我们要向“主动关爱服务”转型。从“服务保品牌”到“服务创品牌”，试图在常规的服务之外，我们要有差异化的产品和特色的服务。

    吉利汽车要想走在自主品牌的前列，应该挖掘自己的核心竞争力。技术迟早要同质化的，帝豪不比桑塔纳、凯悦，技术差，甚至比它们还要好。所以我们在服务方面要有特色，在服务方面更要让吉利的消费者满意，让消费者认可吉利，从而为我们品牌价值的进一步提升发挥作用。

    提问：刘总您好，我有两个问题想向您提一下。

    第一个问题，与合资品牌相比，吉利在售后服务方面有哪些特色？未来还有哪些可以提升的地方？刚才您说了，我们要在售后服务方面有大投入，是怎样的一个大投入？

    第二个问题，您刚才也说，我们到2015年要有40款新车型面市，这么频繁地推出车型，吉利有哪些措施确保售后服务？

    刘金良：我们发现用户很多的投诉和不满来自于维修比较慢，另外我们的人员在不断流失。 由于目前这种情况，我们必须要想办法保障我们的维修质量与维修技能，因此我们开发了吉利汽车维修问诊系统，就像人生病一样，你说完病情医生药方也开出来了。为了能够提高我们的工作效率，我们开发了吉利汽车维修问诊系统，把所有的故障通过问问题的方式，迅速、准确的找到故障原因。

    另外吉利服务品牌的广告语叫：关爱在细微处。怎么样才叫细微处呢？怎么样关爱到细微处呢？首先我们要了解我们的用户，目前吉利汽车的呼叫中心是全中国汽车行业最好的。去年，我们和一汽大众、上海大众并列第一，今年是两个最佳：最佳客户服务和2010年最佳联络中心、最佳客户回访奖。我们从2005年开始建立自己的呼叫中心，从30个座席到现在100多个座席。我们保证每一个吉利汽车的用户在购买吉利汽车之后可以在五天内得到回访，在保养维修后七天内得到回访。回访是为了了解我们的销售满意度和服务满意度，所以我们的呼叫中心在这方面发挥了很大的作用。目前我们的回访中心建在山东潍坊，现在正在试运行。这是吉利跟别人不一样的地方，我们的呼叫中心是自己建立的，是领先的，是唯一的。

    另外我们还有移动服务站等服务保障措施。

    林杰（吉利汽车销售公司副总经理服务公司总经理）：吉利今后会陆续推出车型，我们必须做好充足的准备。没有这个准备是没有办法做好这么多的车型产品保障服务的。所以我们大体把服务保障工作分为了四大体系。

    首先，刘总重点讲了关爱体系。关爱体系也是以后吉利汽车能否形成与合资品牌竞争的核心体系建设，刚才刘总也讲到关爱中心，关爱中心目前是中国最佳的一个，吉利获得2010最佳联络中心奖，表明吉利的客户服务已经处于行业的标杆。

    其次是关爱随行，这是吉利汽车针对用户在使用过程中出现公路上的一些事故以及故障等情况，吉利汽车提供的一些道路救援服务。

    第三个关爱项目是关爱到家，关爱到家是吉利汽车针对一些二三级保有量不高，但是有一定吉利车主的地方，由于他们在海岛、在山区，维修和保养不便，我们为这些车主提供关爱到家的服务，也赢得了客户的一致好评。因为他们去一趟4S店保养很不容易，要走上一天的路程才能到4S店，我们采取关爱到家的模式，要求全国服务站送服务到门口，与当地的服务站展开合作，我们设定专用的工位，为他们提供班车式的上门服务。

    第四个是关爱课堂。关爱课堂服务主要是针对一些新车主以及我们的车友，展开对安全驾驶、节油方面的互动交流。

    第五个是关爱俱乐部，目前俱乐部注册会员已经达到13万人，通过我们关爱俱乐部与用户的交流，组织他们参加一些自驾游，增进了用户与吉利的情感交流。

    我们还发行吉卡，我们跟携程等企业合作，发行吉卡，目前的发行量也突破了10万张。吉卡也享受携程VIP的服务，比如说咖啡厅和宾馆住宿的折扣，同事，吉利汽车也拿出一部分的资金，给吉卡一些积分，可以到我们服务站换取一些服务。

    还有一个活动是关爱四季，我们想把服务活动做成常态化，所以我们每年春夏秋冬，根据四个季节的特点专门做了一些活动，我们也联合一些企业，要求他们也开展一些促销。比如说我们跟壳牌公司合作，为用户提供纯正而便宜的机油。同时我们协调壳牌以较低的价格将机油卖给吉利车主，用于对用户的回馈。所以，我们为用户搭建平台，实现为用户的增值，这也是我们比较创新的地方。

    所以，我们在关爱方面通过这六个项目开展相关的活动。

    其次是一个培训体系，一个售后服务如果没有一个强有力的培训是很难做到的，随着吉利车型逐渐地在往高端走，普通的服务站没有经过专业的培训，无法完成诊断和维修，所以我们开始建立培训中心

    2009年我们首先在杭州启用了培训中心，对所有服务站的业务人员、六大关键岗位的人员全部进行了资格认证，通过一年的时间进行了岗位认证。

    第二，有的服务站必须到实训中心、培训中心开展上岗前的培训工作。所有要从事吉利汽车维修服务的人员必须到这里来，取得上岗资格证书。

    另外，我们也对一些业务的培训，会在省会城市举行。今年吉利汽车也拨款在全国每个省建立了一家业务培训站，基础的业务就可以由省里面的培训站来实施培训。其次，我们还对一些重点的城市，比如说这个地方保有量特别大，但是我们经过调研，满意度比较低的区域，我们现在跟台湾的一家公司合作，进行一个驻点培训，我们已经做了45家的驻点培训，这是我们关于培训方面的一些工作。

    其次是技术体系，技术体系也是服务工作当中非常关键的体系。刚才刘总给大家介绍的远程问诊系统，这个系统从2010年3月15日上线以后，已经34.1208万次的案例答复，有些案例发布以后得到了服务站的积极响应，疑难的问题查询有25306次，有很多问题本来服务站解决不了了，但通过疑难问题的查询，有25306次通过这个系统得以解决，并且实现了技术的救援，在区域里面，原来只有服务经理，但现在吉利汽车在驻外都有技术经理，就是负责于各个省市的技术指导工作，所以我们在全国也成立了20家技术协会，充分调动全国的服务资源，一起参与技术体系方面的建设。

    其次要实现的是技术体系认证，也就是说在2010年11月20日开始，我们对全国的吉利汽车所有维修人员实施吉利技术员的岗位认证。马上他们都会拿到吉利汽车颁布的吉利技师的护照，类似于出国护照，每一次通过培训都会得到一个签证，这张签证将会转化为价值，我们要实现人才价值化这项工作。

    其次一个体系就是备件销售体系工作，这是我们很重要的一项工作。以前在吉利汽车零部件的供应商，我们基本上从订货到交货，预计要七个工作日，2009年对备件销售体系改革以后，我们现在实现了常规定单48小时到货，紧急订单24小时到货，从原来的满意率70%提高到了95%。

    还有一点是针对新车型的，我们把EC7这个车型作为吉利汽车的中间车型，就是以它为中间，七系、八系为上、五系、三系、两系为下。我们做了一本《新品上市售后服务管制模型》，这个管制模型就涵盖了所有准备上市的新车，以及上市零部件准备、上市索赔公司准备、上市培训准备，包括专用工具开发，等于我们现在研究院每研发的一款车型，我们服务公司都已经派出专门的服务产品工程师进驻到项目组，就是从产品研发开始，吉利汽车的服务工作人员已经跟研究院的人一起了，只要这款车一定型，服务人员就参与其中。在服务中心技术支持部下面成立了新品保障室，专门服务于新品。现在我们可以很自豪地讲，只要制造工厂能准时把这些车子投放市场，我们的保障一定没有问题。

    提问：各大体系现在是否已经运行？建设这些体系需要多少的成本？

    林杰：其实这是我们2010年年初确定的工作目标，我们现在一直是这么做的，从帝豪七系开始我们就这么做了。现在根据数量来加大投入，今年我们整个集团对服务工作方面的投入也是将近1.2亿，这方面包括对服务站硬件升级以及专用维修工具的开发，以及我们建立一些培训中心的投入。

    提问：刘总，我想请问一下，我们在提升服务水平这方面，有没有类似于五年规划的年度目标，在这些年度规划里面大约投入多少来提升这种服务水准？

    刘金良：到2015年，这是我们的一个规划，每年不少于20%的速度来增加我们服务提升的预算，就像刚才说的，经销商服务硬件的支持、经销商服务的形象支持、经销商人员培训费用的支持、专用工具的开发、用户满意度方面的一些支持。比如说我们专门为一些经销商做用户满意度，把调研的结果反馈给他们，这些调研是需要比较大的投入。我们希望到2015年，我们吉利汽车在服务方面有一个“吉利汽车是服务很好”的口碑。

    提问：我想问一下关于战略转型的问题，您曾经提出过第二个目标是成为有影响力的品牌。您说这个话的依据是什么？有没有一系列量化的指标和数据？

    刘金良：量化的指标应该体现在销量上，从市场份额来看，即我们处于什么样的地位，比如说明年我们完成了三个子品牌渠道建设的工作，到明年下半年大家再看，吉利三个品牌基本上在市场上形成三个不同形象的网络系统。现在还没有完全形成，这还是一个过程，我觉得吉利汽车在自主品牌中的一个地位，大家应该能够感受到。

    提问：刚才您提到了2015年之前要实现200万辆的目标，国内外各是100万，但是我很少听到吉利提到海外的情况，能不能给我们分享一下具体的海外战略，比如说这100万在海外怎么达到？

    刘金良：这个战略有一个调整，实际上2007年我们提出2015年实现产销200万辆，其中三分之二外销。三分之二外销是这个意思，就是到2015年，三分之一中国生产中国销售，三分之一中国生产销到国外，三分之一在国外生产、国外销售。金融危机以后，国际市场复苏比较慢，而国内市场倒有一个快速的增长，2008年第四季度金融危机的爆发，吉利汽车逆势而上，反而销量那么多，2009年和今年那么快的增长，所以我们进行了微调，到2015年要产销200万辆，国内市场不能就六七十万辆，要实现一百万辆。

    提问：现在很多合资品牌也在做所谓的自主品牌，他们的价格也会下移，比如说两年之后，他们的产品可能就进入市场了，也是在二三线城市，您怎么看待两年后的吉利市场？

    刘金良：中国自主品牌现在面临着很大的压力，一个来自于合资企业产品的价格下探，第二来自于合资企业所生产的所谓自主品牌，通用雪佛莱价格的下探，这些都对我们自主品牌产生一定的压力。这也正是我们今天在这里试图努力打造服务品牌的一个原因，我们觉得产品、技术各个方面最终都趋于同质化，唯一我们能创造不同的、创造我们差异化的、创造我们优势的，要靠我们的服务体系。我们努力去在服务领域提供差异化的产品，提供特色化的服务，争取能够在服务上脱颖而出。

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