绿地汽车总经理陆鸿文：今年业绩目标28亿

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    作为上个世纪70年代下乡的上海知青，陆鸿文下过农场，进过国企，跳过槽，最后在绿地一待17年。17年的时间，绿地集团由十亿资产迅速成长为一千亿的超级企业集团，正在向世界500强的目标迈进。

    现年54岁的陆鸿文，每次回想1993年进入绿地的经历，都称很幸运。当时，绿地集团刚刚成立1年，因为熟悉储藏和运输业务，陆鸿文负责公司旗下的汽车出租公司。2002年，鉴于汽车销售行业异常火爆，绿地申请开业了第一家店一汽马自达店，陆鸿文的才能被充分施展，很快，绿地汽车就发展为马自达、起亚、红旗三个品牌店。

    2005年，绿地集团进入全面爆发时期。旗下的汽车、石化、商业、建设四家公司于2005年的10月合并为绿地集团，产业分别涉及汽车服务、能源、金融、房地产开发。其中，房地产业2009年产销量已经仅次于万科，排名第二。能源方面，绿地在山西、内蒙投资经营的煤矿年产值已经接近200亿。金融方面，集团目前拥有小额贷款中心、典当行和担保公司，并参股了上海农商行、东方证券、新华传媒的若干股份，今后有望向商业银行进行拓展。

    作为绿地业务体系中重要的一环，陆鸿文负责的汽车业务在2006年一口气建了8家店，到2010年4月，绿地汽车服务集团代理的品牌数量14个，拥有23家4S品牌店，全资的有20家（包括牡丹江等外地4S店），控股有3家——福州一家，两家广东店。2009年，绿地汽车营收18.3亿。虽然销售利润只有2%，相比集团其他行业动辄10%以上的利润比，似乎业绩不够彰显，但陆鸿文认为，汽车销售服务行业是一个投资回报率、净资产利润率很高的行业，可能要很长时间内不断投入再产出。但从长远来看，它的盈利持久稳定，“否则也不会有这么多人做汽车了。”

销售模式

    在陆鸿文看来，房地产跟汽车行业由于聚集了中国最大量的消费人群，而具有高度的互补性。“买房的客户七八成人都可以养车，买车的人100%也要买房子。”陆鸿文说，“我们的房地产业务，每年有数十万的客户群体，对新车销售而言，是独家的资源。房车之间结合点很多——比如买房送车，买车优惠买房等。”

    绿地汽车现有的23家4S店，10家店在上海，其它的尤其是新建店，几乎全部在外地。“因为上海建新店的可能性越来越小——竞争太激烈了，土地成本也越来越高。二三线城市的机会可能更多。”陆鸿文解释说。目前绿地集团在全国21个省份36座城市都有房地产项目，自然而然，出于房车联动等因素考虑，绿地汽车的4S店也围绕着35座城市布点。

    “南昌已经有绿地四家店了，马上要建五家店，牡丹江是三家店，七月份要建广丰店。”陆鸿文说，在他的规划中，新开的4S店，集中度越高越好，一则减少管理成本，二则4S店形成集群效应后，也方便了客户。“越是竞争的品牌，越要放在一起，一则对客户有吸引力，走一圈就全看完了，二则客户群大致也相同。”

    陆鸿文认为，没有4S店支撑的大卖场是活不下去的，没有授权，拿不到车，销售能力就不可能达到理想状态。其次，品牌一定要很多，这样在当地才能有品牌号召力和知名度。据陆鸿文透露，绿地正在选择合适的城市尝试绿地汽车园（大卖场）项目。

    绿地汽车的新建店基本是通过申请品牌的方式获得的，很少考虑收购当地老店。收购的成本太高是主要原因。“这几年就收购了两家店。南昌收购的沃尔沃店，是对方做不下去，店要关门了。去年8月份收购的时候，他1-7月份才卖了40多台车，我们收购后，五个月卖了200台车，当年产生150万的利润，今年的利润目标是500万。武汉那家老店做了十年，老板资金出了问题。我们收购之后，年利润能做到两千万。这种收购就是值得的。”

管理理念

    汽车销售服务行业发展速度很快，管理薄弱是很多集团面临的一大难题。

    同大多数汽车经销商集团一样，绿地的人才机制，也是注重内部培养提拔。但是由于汽车行业懂管理的人才非常匮乏，很多新店的总经理都是从基层销售和售后人员提拔上来的，真正懂经营管理的还不多。所以培训就很重要。“要做好总经理，你就得懂经营。首先报表要看懂，资产报表看不懂就算了，最起码审议表要看得懂。”陆鸿文说。

    每个月，陆鸿文通过互联网和各地的店长开一次视频会议。各店总经理的日报表必须通过Email发给总部，经整理统计后，交给陆鸿文审阅——诸如每天订货量、销售量、售后的产值、销售的台数、库存数量等信息，都要了解到。每十天另有一份报表，涵盖车辆进货价、卖出价、销售毛利的明细统计，总部会进行考核和跟踪完成进度。月度报表则是统计月目标的达到情况，和车型的让利销售情况。

    为了实时监督每家店的经营，绿地在所有店面展厅和车间都安装了监测装置，像电子眼一样通过网络对销售服务人员进行实时监控。这也无形中给单店负责人一种压力。陆鸿文的理由是，对汽车服务行业而言，现场管理太重要了，不能完全相信报表，以免被“报喜不报忧”的数字蒙蔽。而照陆鸿文看来，报喜不报忧的现象，在汽车行业比比皆是。

    当然，严厉的监控措施不是最终目的，也不是最佳选择。小企业靠人管，中企业靠制度管，大企业要靠企业文化管。陆鸿文笑着说，他懂得这个道理，所以也在通过企业文化的推广，让所有员工能自觉地做正确的事情。

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